06-4862-7349

〒530-0001
大阪市北区梅田1-11-4
大阪駅前第4ビル923号

仕組みで稼ぐ社長の視点 第46話:「事業モデルを実行するための幹部、管理者の役割」

「三好先生、数年前から取り組んでいる事業の変革するために組織体制も
 変えて取り組んできました。しかし、当初の計画したように進むことが
 できておらず再度、事業モデルと組織体制の構築が必要になります」

A社長の経営相談での会話で出できた経営事例です。
コロナショックにより、各業界の産業構造が大きく変化しており、小手先
の改善レベルでは通用しない時代に突入しており、これまでと同じやり方
ではジリ貧になっていくことが見ており、現状を打開するために既存事業
の革新、新規事業の創出の必要性が増してきています。

業績を向上する際に大枠で抑える2つの項目があります。
それが「事業モデルの構築」と「実行するための組織体制の構築」が
重要になります。

年商3億の壁、年商10億の壁、年商30億の壁と企業規模(粗利額・社員数)
によって強化する項目が変わってきます。

厳密に定義すると粗利額、社員数によりますが、年商10億の壁を超える
時の最重要課題として「実行するための組織体制の構築」になります。

社長と特定の幹部が中心となり、売上、利益を確保してきた組織体制から
の脱却することが実務課題として出てきます。

社長は既存事業の全体管理から完全に幹部に数値管理、業務マネジメント
を任せて、攻めの部分では既存事業から派生事業、新規事業の創出に関する
業務の5割以上の時間を捻出できなければ初期段階においては事業を立ち上げ
ることができないのではないでしょうか。

理由として、当然のことになりますが、自社の既存事業から派生事業、新規
事業と事業の領域を拡大していこうとしている市場には既に何十年も前から
販路、商品、生産と経営機能が整っている状態で経営活動を行っている競合
他社の存在があります。

競合他社は組織が一体となり一つの事業に注力しており新規参入企業が勝つ
ためには圧倒的な差別化や大資本をもって取り組まない限りその差が埋まる
ことはないです。

ただ、事業モデルについては年商10億間近の規模になると顧客層や取り扱い
商品、サービスにも強みがありこれまでの資源をベースに磨き上げることで
派生事業や新規事業の創出できる可能性は高くあります。

幹部人材に求められる役割は、既存事業を社長から数値管理、業務管理を
引継ぎ社長が確認する項目は「数値」と「仕組み」と「組織体制」の3点に
絞り込まれいる状態を目指します。

幹部人材が既存事業における3つの段階があります。
それは既存事業を「回す」「質の向上」「革新する」になります。

また、幹部人材の役割として最速で既存事業の3つの段階を管理なしで
実行できる管理者を育成することが必要になります。

この組織体制を構築できれば既存事業から派生事業、新規事業の創出の事業
モデルを実現できます。