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仕組みで稼ぐ社長の視点 第43話:「業績を向上させて組織を成長させる社長は適正なフィードバックしている」

「三好先生、2020年は、コロナにより、大きく世の中が変化した年になりま
 したね、まさか、こんなことになるとは思っていませんでした」

「経営は変化に対応していく、経営の教科書の1番目に出てくる言葉ですが
 これをほどこの言葉が身に染みたことはありませんでした」

顧問先の社長との年末の会話で、頻繁に出てきた話題でありました。

このように外部環境が急激に変化し、その影響により、これまで順調に業績
を上げてきた既存事業が目の前に大きく崩れていくことに焦り、不安が一気
に込み上げてきます。

自社の業績がマイナス、赤字になっている場合は、これまで何年、何十年も
かけて積み上げてきた利益もしくは、銀行からの借入したお金から補填して
いきます。

キャッシュの減少を食い止めるために既存事業の立て直し、もしくは既存
事業から事業を派生させるか、販路、商品ともに0から開拓していく新規
事業の立ち上げのいずれかを選択して、事業を立て直しをしていきます。

いずれかの事業の選択をした場合に実際に事業を構築して、業績を向上さ
せていくために必要なことは、既存事業の立て直しでも、新規事業の立ち
上げでも、社長が先頭に立ち業務を進めていくことです。

しかし、これは、事業を構築していくための第一段階であり、どれだけ優
れた社長であっても、営業から生産、経理、フォロー活動まで全てを一人
で行うことはできないので、幹部、管理者、社員に業務(権限・責任)内容
を任せなければなりません。

この段階で、うまくいく企業とうまくいかない企業の2つに分かれます。
うまくいかない企業のパターンとしては、社長が求める成果と行動ができ
ない加えて、事業を構築のスピードが遅れて成果を出すことができない
ケースがあります。

一方で、うまくいく企業のパターンとしては、社長が任せた業務範囲に対
して社員が成果を出せるために思考と行動を変えれるように適正にフィード
バックをして成果を出せる環境を作り支援をします。

企業で社長以外の人が新たなことに挑戦する際には、必ず強いストレス
不安を抱えて、行動できないことがあります。

通常業務であれば、今までの考え方とやり方の延長線上で量を増やすこと
で成果を出すことができますが、派生事業や新規事業の構築レベルとなる
とこれまでの考え方、やり方では成果を出し、事業を構築することはでき
ないので、事業モデル、組織体制、マネジメント、社員の思考と行動を変
化しなければ成果を出すことができません。

その前提を踏まえて、社長の感覚で権限移譲して、マネジメントしておけ
ば成果が出るという感覚では、まだハードルが高いということを認識する
必要があります。

社長と幹部、管理者、社員では、経営の視点に対する高さ広さ経営に対す
る危機意識のレベルの差は、社長が想像している以上にあるということです。

そのレベルの「差」を縮めるための手法としては、社長は社員に業務の権限
移譲する際には「業務範囲」「責任範囲」「判断基準」「組織ルール」の
4つを設定することが重要になります。

特に社長が幹部人材に対して、事業を任せる時に意外と設定できていない
ことが「業務範囲」です。

業務範囲として、成果の基準と具体的な手法と行動計画について、社長と
社員の間での共通認識と擦り合わせが必要になります。

社員を信じて口出しをしないという、理由から、この最初の段階を飛ばして
設定を曖昧にしてしまい途中経過も気になっているが、確認することができ
ずに適切なフィードバックすることができないケースがあります。

社長は、社員が成果を出すために次の行動ができるようにフィードバック
して、行動の支援をしていくことが重要になります。