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仕組みで稼ぐ社長の視点 第40回目:「社長は既存事業を任せれる管理者を育成する」

組織運営が順調な会社には、既存事業を任せれる管理者の存在があります。
創業してから、30年以上の歴史を持つA社は数年前までの組織の状態として
社長1人で現場社員のマネジメントから現場運営まで行っていました。

そこから、数年が経過して、A社はどうなったのか、今では、管理者が3人
現場のリーダーが3人体制になり、社長は、現場に出ることもなく、現場
社員のマネジメントをすることもなく、運営、現場マネジメントは管理者
が全てを行なっています。

社長は、今では、お金に関する決裁と1ヶ月に1回の仕組みのチェックを主な
業務として、行なっています。

このように文章にすると簡単のように感じるかもしれないですが、この状態
になるまで社長自身が抱えている葛藤に対して、管理者自身にも葛藤があり
現場社員から管理者へと進化するために物事の「考え方」と実現するための
「行動」を変えました。

A社社長は、若い頃から、現場社員としての経験を積み実績を上げてきました。
一般的に比較的若い年齢で先代の父親から経営を任され古参の社員の方と衝突
しながらも、先代が手をつけてこなかった労働環境や給与体系について、改革
を進めてきました。

「三好先生、これまで何にも現場社員から管理者へと任命してきましたが
 誰も成果を出すことなく管理者になることができませんでした」

会社は、確実に良くなってきており、次のステップとして、既存事業を任せ
れる管理者を育成することが最大の課題として、取り組んでいました。

現場社員を管理者を育成する際に必ず抑えるべきポイントがあります。
既存事業を最適化と改善できる組織づくりを行い「業務フローの構築」
「各業務の担当」運用のルールの決定」「管理者と次のリーダー育成」
するための業務の仕組化を社長(業務の設計と育成)が中心となって構築
していきます。

第1ステップ:「社長は管理者に信任と承認を得る」
まずは、社長が現場を任せる管理者を内部もしくは、外部の人材を社長が
任命します。

ここで重要なことは、社長は管理者人材に対して、信任をして、管理者
人材は承認することで第1ステップがクリアされます。

組織体制、人材のレベルによっても違ってきますが、社長の考えだけを優先
させて管理者を決めてもその本人が管理者の役割に対して、嫌々やっていた
り、コミットメントしていない状態で業務を行なっても成果を出すことはあ
りません。

第2ステップ:「既存事業を最適に回す状態にする」
社長と管理者の間で信任と承認の条件がクリアされた上で、次のステップ
として、既存事業の業務を回せる組織体制にするために各業務フローの
見える化、標準化から始まり、業務の担当者の決定と業務オペレーション
を構築して、管理者を中心に社員を巻き込みながら業務、組織を動かして
いきます。

第3ステップ:「既存事業の業務内容の改善を繰り返す」
既存事業が最適化された状態で問題なく業務が回るための「業務フロー」
と「運営体制」が構築された状態の構築とさらに現場を最適化できるように
改善し次の人材も育成する。

それに伴って、管理者は既存事業を回すだけではなく業務フローとその業務
内容の改善を行なっていきます。

このステップになると管理者は、既存事業における任された業務内容だけを
運営するのではなく、業務内容の質を向上していくことが求められます。

第4ステップ:「既存事業を革新する」
次のステップとして、既存業務が管理者、社員で回っている状態にすること
の一方で、環境の変化、競合の他社の競争力、顧客のニーズの変化します。
自社の事業モデルが変わり、業務フローも変化させる必要があります。

将来に向けて事業安定させるには新規事業の構築が必要であり、それに伴い
組織体制と業務フローを新たに再構築していくことが条件になります。

上記の1から4のステップを踏むことで、既存事業を運営と新規事業の業務
フローにも対応できる管理者人材を育成していきます。