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仕組みで稼ぐ社長の視点 第3話:外部環境が大きく変化した際に高収益企業の経営者の思考法

「2020年がまさかこんなことに(コロナ問題)なるとは、さすがに予測はできなかったけど
 この状況をどうすることもできないけど、今期決めた年間計画を再度見直しをかけて
 優先順位を付けて今自分達にできること全部をやっていこう!」

創業時代からの顧問先の役員会議にて社長が発言した経営会議の一幕です。
A社長は、これまでバブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災と、様々な経営危機
を乗り越えきた経営者であるので全ての言葉に説得力と周りを安心感に変える力があります。

今回のコロナショックの影響により、業種によっては既に業績に大きなダーメジを受けて
資金繰りに奔走している企業が増加していると耳にすることがある中、A社長は特段焦ることなく
この先の見通しについて、健全な危機感を持ちながら役員に今後の経営方針を示せています。

市場が大きく変化する際に経営者であれば一番の気掛かりは資金面であり、ましてや業績が落ち込んでいる先の見通しがついていなければ不安と焦りで平常時では絶対にしないような経営判断をすることがあります。
銀行残高が減っていくことは経営者の精神をすり減らしていきます。

では、なぜA社長は焦ることなく冷静に経営の経営の舵切りをできるのか、その理由はシンプルで常に有事の自体を想定して、高収益な事業モデルと組織体制を20年以上の歳月をかけて社長と幹部、社員が一丸となって構築してきたことが最大の理由です。

結果的に同社では3年以上売上がゼロだったとしても社員の方に給与を支払い続けれるキャッシュリッチ財務体質の企業に大きく進化しました。

これは、結果論ではなくA社長は先代から経営をバトンタッチした段階から資金繰りに苦労せずにキャッシュリッチな財務体質になると長期構想を描き計画的に実現されてきました。

今年、儲かっていても「これは一時的な現象であって数年後には環境が大きく変化してどうなっているかわからない!」ので将来に向けての準備を幹部、社員と一丸になって実行してきました。
市場が成長しているときは、製品と販路があれば誰が経営しても儲かりますが市場の成長が鈍化し、大きく変化すると一気に経営の舵取りをすることが難しくなります。

今のタイミングでそれを言ってもどうしようもないでしょうという、意見があることは承知の上ですが、環境の大きく変化した有事の状態が起きてから新たなことに着手しても既に手遅れになっている可能性があり、大事なことはいかに儲かっている時に将来の売上利益を確保するために次の事業を仕込み実行を着手、継続できる組織体制を構築していかなければ安定して経営活動ができないということでもあります。

高収益企業の経営者の思考の共通点として「ビジョンを実現して覚悟して決断する」ことと「徹底的に進捗状況の確認」することの2つが挙げられます。

企業を成長発展させるための一つの判断基準として、平時における経営活動と有事における経営活動を4つの観点で「経営状態」「社長」「事業モデル」「組織体制」取り組むべきことを決めて幹部、社員に共有することが重要です。

今期の売上利益を確保することは社員の役割ですが、3年後の売上、利益を確保するために方針、戦略を構築して売上利益を確保することが社長にしかできないことであり経営の決断ではないでしょうか。

平時ではなく有事であるこのタイミングで幹部と社長でこの危機をどう乗り越えていくのかとこれから将来に向けて自分達がいま何をやるべきなのかを話し合って決断していくことが最も重要であると毎月数多くの役員会議に参加していて実感することでもあります。
時間を確保して話し合ってみてはどうでしょうか。