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仕組みで稼ぐ社長の視点 第24話:「新規事業を実現するための組織体制を構築する」

「三好先生、これからの経営の方向性として、本業に加えて新たな収益の柱を構築して、不況
 にも強い会社にしていきたと思っている」

A社長と役員が自社の未来について、経営会議にて意見交換をしていました。
三好の顧問先でも、事業の多角化、新規事業のM&A戦略、ホールディングス経営と各社あらゆ
る継続、成長の可能性を探りながら、実行して成果を出してきています。

既存事業に加えて、新たなことに取り組むには組織、個人にとっては業務的にも、時間的にも
大きな負荷が一時的にかかることになります。

既存事業の業績が伸びている時は、このまま同じことを繰り返していけば、これからも売上
利益を確保し続けれると思い無理して新たなことに取り組むことを避ける傾向にあります。

しかし、会社を継続していくためには、既存事業における売上、利益の最大化することと
事業領域の範囲を広げて新たな事業に取り組んでいく方法があります。

新たな事業モデルを構築することは、社長であれば、やりたい事に溢れているので比較的
簡単にできることであります。

一方で、その事業モデルを実現するための組織体制を構築することが必須になります。
そのためには、4つのポイントを抑えていきます。

■なぜ組織は「本来やるべき業務」が着手できないのか?
組織が動けない理由の一つに,目の前の業務を回す余裕がないことが原因です。
この組織も「本来の業務」を回すことで手一杯なので、「本来やるべき業務」が
出来ていない。

■組織の矢印を「お客様」「各階層の上司」に向ける
各階層ごとに現場社員が管理職、管理職から幹部幹部から社長と下から上に矢印
を向けて、部下は、上司が「本来やるべき業務」に取り組めるように一つ上の業務
へ挑戦して達成きでるように能力を高めていきます。

■各階層の「業務範囲」と「権限委譲」を決める
上司の「本来の業務」を権限委譲されるには、自身の業務を標準化し、誰でもできる
状態にしていきます。「役職の役割の定義付け」と「業務の範囲を決める」の2つ決め
ていきます。社長が明確に役職の定義付け範囲を決めることで、ここまでやっていい
と自身が期待されていることと業務範囲を理解できることで行動が具体的になります。

■自主性が前提でのルール設定
明確に各階層における「業務範囲」を決めたとしても、初期段階で完璧に機能する
ことは非常に困難なことになります。網羅できていない業務が各階層や部門間にお
いてボールが落ちないように各階層の社員の自主性がベースとなってルールを回し
ていきます。