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仕組みで稼ぐ社長の視点 第12話:「経営者の意思決定が未来が決める」

今週は、事業パートナーからの紹介で、社員30名のA社長から経営相談の依頼
を受けて、事務所に訪問していました。

同社は、老舗企業で、業績も決して悪くなく、アフターコロナ後のマイナス影響
も比較的少なく、十分に挽回できる業界でしたが、社長は高齢ということもあり、
「緊急事態宣言が解除されて経済活動が再開されても、第二波、第三波の感染
 リスクで、先の見通しがつけれない。設備投資のタイミングや人材採用の経営
 判断することが難しい」

今後、会社を継続するにも、大きな意思決定を迫られており、継続、売却、廃業
とどれを選択しても精神的も肉体的にも大きな負担がかかることが簡単に想像する
ことができます。

経営者は、このような経営を左右する問題を社員、家族、誰にも相談でない状態
で最後は自分で意思決定しなければならない大変な立場であると、相談を受けている
中で、再認識することになりました。

経営者に必要な要素、能力は多岐に渡り、特に経営環境の変化している有事の
際には、経営者の強い精神力、粘り強さ、安心感と、総称するとリーダーシップ
になり、全てにおいて、経営者が目の前に突き詰められている現実に対して、
経営者が意思決定することから企業変革がはじまる。

逆にこの「意思決定」が出来なければ、有事においては、その組織は一時停止して
いる状態であり、かなりの高い確率で衰退の方向に進んでいくことになります。

三好の顧問先のB社長は、コロナにおける現在の状況に対して、最悪の事態を
想定して、財務強化し、守りをしっかり固める一方で、既存事業の強化に加えて
新たな事業展開と、攻めに転じて、3年後を見据えて、経営をしています。

平時における経営環境でも、B社長のリーダーとしての意識、行動ともに常人
ではなかったが、有事における現在では、その能力を最大限に発揮し、経営
の意思決定のスピードが凄まじい勢いで進んでおり、他社が1年かかることを
2〜3ヶ月でやってしまうスピード感です。

一方で、経営者が部門、現場レベルにおける決断、管理運営に入り込むとこの
スピード感で進むことはなく、社長の能力、時間にも限界があり、経営における
意思決定以外に関しては、全て幹部に一任しており、経営幹部の役割分担を明確
にしており、各幹部の得意領域を最大限伸ばしていく経営をされています。

有事の状況でも、最大限に力を発揮する経営者と力を発揮できない経営者では
業績にも大きな差がつくことになり、アフターコロナにおけるサバイバル時代
には、この差はさらに大きくなります。

また、経営における意思決定の再現性を高めるために3つのポイントを踏まえて
判断していくことが有効的な方法であります。

①自社の業績を把握する
決算書におけるPL、BSの数値を把握し、各事業、顧客、商品ごとの売上
利益の内訳の把握と毎月の月次決算で業績を把握する。

②自社の事業モデルの特徴を理解する
自社の事業が成長発展するための「成功要因」が何であるのかを理解し、
全社、各部門の目標に落し込まれている状態であるか。

③社員、組織の成熟度を把握する
今の社員の能力と組織における仕組みがどのぐらい構築されているのかを
把握します。