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仕組みで稼ぐ社長の視点 第2話:人材教育の順番は経営幹部、管理者、現場社員である

業績の高い会社の社長は短期的な売上を
確保すること悩んでいるのではく2、3年
後の中長期的な売上を確保するための次
の事業の種まきや実行するための組織づ
くりについて、頭を悩ませています。

既存事業において実務管理等、全てを
社長一人で同時並行して進めていくこと
は現実的に難しくこの短期的な売上と
中長期的な売上を確保するために必須
となる条件がコア人材の存在です。

コア人材とは、経営幹部、管理者に
になり中小企業において、社会人の
基礎知識となるマナー研修や実務に
おけるスキル等の教育を実施はして
いても、幹部人材に特化した教育を
実施している企業は少ないのではな
いでしょうか。

現場社員の教育を実施してスキル、
マインドが高まり成果を出しても
それは一時的な成果であってそこには
組織としての再現性は存在しません。

戦略、目標といった上位概念を策定し、
現場に落し込み実行する仕組みを構築
するのが経営幹部の役割でありその
戦略の精度が高ければ現場での実行
するスピードも加速して進みます。

その逆のパターンは、市場の成長性や
対象顧客を理解せずにニーズとかけ離
れた戦略立案をすると現場がどれだけ
優れた人材であっても成果を出すこと
できません。

経営における意思決定(戦略)が
間違った方向にならないように教育
の優先順位は、現場社員ではなく
経営幹部からになります。

決して現場社員の教育をしなくてい
いと言っているのではなく経営幹部
の教育を実施してからの方が組織全体
として大きな効果を発揮します。

経営幹部の教育にはポイントがあります。
それは「心得」「考え方」のマインド
面に関しては研修会社や社外講師に任
せるのではなく社長自身が社内で実施
することです。

コア人材の教育は社長の最重要業務
になります。

社長とコア人材では、意識、能力の違い
から社長が期待するレベルに達するには
沢山の経験と時間を要します。

社長が本気になってコア人材の教育に
取り組むことで「なぜ、この考え方が
わからないのか」「どうすれば、理解で
きるようのなるのか」と社長が自問をして
コア人材が理解できるレベルにまで噛み
砕いて、その目的、理由、役割について
伝えていきます。

その結果、一番成長するのが社長にな
ります。

幹部や他の社員が社長の一生懸命に教育
する姿をみてその想いに応えようと成長
していこうと主体的に考えるようになります。

社長からの「心得」「考え方」
「スキル」と体系的に学んだこと
実務を通して学んだことを自分の
経験に消化させ幹部から管理者に
管理者から現場社員に教育をして
いく文化を醸成させることが主体的
に自ら考える組織に進化します。

教育のプログラムは「経営理念」
「戦略構築」「実行の仕組み構築」
の3点を抑えて実施していきます。

研修という形式でなくても、毎月1回
経営会議として、各部門が現状抱えて
いる問題の解決と組み合わせて
「PDCFAサイクル」を回していくこと
で気づき学びがあり、実行力を身につ
けることができます。

他にも、日常会話や移動中などでも
常に「こんな会社にしたいと思っている」
「こんなことができれば楽しいよな」
と社長が頭の中で考えていることを言葉
や文字にして伝えて下さい。

私がサラリーマン時代に勤めていた
税理士法人は税務からコンサルティング
や人事などワンストップで経営支援を実施
しているグループ会社で150人の企業でした。

事業会社からすると決して社員数は多く
ないですが、経営支援の業種としては
かなりの大きな規模で大阪でもトップの
税理士法人でした。

一代で成長させたカリスマ系の社長でした。
私は、代表直轄のプロジェクトの責任者
として多くの時間を共有しながら仕事を
教えてもらいました。

ある日、社長の東京出張に同行すること
があり、大阪から東京まで新幹線の乗車
時間は、片道約2時間半です。

社長は、往復の5時間に渡り「将来、こんな
会社にしていきたいので、そのためにも、
この課題を解決していかなければ」なら
ないと語っていました。

そうすると自然と自分の役割を含めて、
どうすれば、組織全体として、実現できる
のかと思考が前向きになって考えていきました。

社長は東京出張を数人いた経営幹部に対して、
定期的に同行させていました。

普段、経営幹部は多忙なので、ゆっくり
時間が取れないで、移動時間を活用して、
会社の将来について、伝えていました。

これも、立派な経営幹部の教育です。
いきなり難しいことをするのではなく、
まずは出来ることを継続して続けていく
ことが重要です。