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仕組みで稼ぐ社長の視点 第1話:成長発展する企業は2つの売上を同時に確保する

仕事柄、沢山の経営者の方にお会いする機会があり様々な経営に関する
相談を受けることがあります。

この1年間で下記の相談内容を耳にすることが増えてきました。

「先代から事業を引継いだが市場の縮小により業績が数年間で3割減になった」

「創業から100年企業で業界でも有名な企業の売上減少により倒産した」

「取引先の倒産による影響で売上の減少が止まらない」

ごく一部の例ですが、多くの会社はこれまで既存事業で高い利益を確保して
きた老舗企業で起きている現象です。

原因の一つとして、市場の縮小により事業のコモディティ化が加速して
いることが考えられます。

相談を受ける度に改めて企業を存続発展させていくことの難しさを実感します。

一方で老舗企業でも過最高収益を叩き出している企業がある
ということも一つの事実です。

では、業績が減少する企業と業績が上がっている企業の違いとは一体何であるのか?
一つの要因だけではなく市場の成長性、事業モデルの優位性、実行される組織体制
が構築されており、全ての機能がつながり連動した結果として
業績を上げるのではなく、上がっている状態になっています。

各機能の詳細について、また次のコラムで解説していきたい
と思います。

第1話のタイトルであります。
「短期的売上」と「中長期的売上」2つの売上を同時に確保する
ために組織体制と社員の意識を変化することが必須の条件です。

「短期的売上」の定義としては緊急度が高く重要度が高い業務で日々実施しなければ
今月、来月の売上を確保することできない業務が該当します。

一方で「中長期的売上」の定義としては緊急度は低いが重要度が高い業務であり今すぐ
実施しなくても売上に影響のない業務が該当します。

当然ながら、目の前の見積りの対応で1日が終わるのではなく
新たな販路の開拓や新商品の開発や右腕になる幹部人材の育成を
実施することが理想的であるとわかっていても現実問題として「短期的売上」を追っていくことに精一杯になり「このサイクルを変えなければならない」と社長の危機感は日々高まっています。

しかし、この「中長期的売上」を実施せずに「短期的売上」だけを追っていくと
事業モデル、組織体制と企業基盤が弱体化し、ジリ貧な企業になります。

重要な事はこの「短期的売上」と「中長期的売上」をバランス良く同時に実施していくことです。
そのためには既存事業を社長一人で引っ張っている組織体制ではなく既存事業を幹部、管理者に完全
に任せて社長にしかできない幹部育成や新規事業に専任できる組織体制を構築することが最重要で取り組む課題になります。  

全社一丸となって具体的に目標を設定し役割分担ができなければ実現されることはありません。

その社長の想いを経営計画に詰め込み全社一丸となり、共有化することから変革がはじまります。