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仕組みで稼ぐ社長の視点 第5話:「企業文化を尊重する後継者は事業を伸ばす」

「経営者は結果を出すことが第一である。社員の雇用を守るために無理な
 拡大をしてまで会社を大きくしたいとは思わない、それより社員が安定
 して働ける会社にすることを目指してきた。」

三好の講演会に参加いただいたことがきっかけにお付き合いさせて
いただいている。年商数百億企業のA会長との会食会での会話です。

A会長は40年以上経営者として、バルフ崩壊、オイルショック、リーマンショック等
これまで多くの環境の変化を乗り越えてきた方です。その言葉には行動と結果が伴っている
ので説得力があります。

「世の中には、沢山の経営手法が溢れている。これをやれば絶対に良くなる
 という保証はなく、むしろ自社に合っていない間違った手法を取り入れて
 しまうとプラスどころかマイナスの効果の方が大きく一旦、組織が後退して
 しまうと取り戻すことができない」

A会長は、先代から会社を引き継ぎ売上も社員数も倍以上に成長させてきた。
実績の優良企業です。

企業規模が100人以上になると戦略や制度から小さなルール変更を含めて組織全体
を変化させるには、幹部、管理者、社員と縦のラインを一気に変えなければいけない
ので非常に難易度が高くなります。

特に経営におけるハード面より、「企業文化」や「理念」に関するソフト面を間違った
方向に変えてしまうと取り返しがつかなくなった話しは後継経営者の方の失敗談として
聞くことがあります。

本日のテーマである。先代が醸成されてきた企業文化を尊重したうえで組織を変化させる後継者
は事業を伸ばしますが、理念や企業文化を尊重せずに全てを変えてしまう後継者は全く違う組織
に生まれ変わって良くなるか、幹部にそっぽを向かれて何も変化できない。
両極端なケースになることがあります。

ダメなケースの方で三好自身の失敗談として苦い経験があります。
かつて三好は200人規模の企業の後継者として関連会社5社をマネジメントをしていた時期が
あり、当時は、会社を少しでも良くしたいという思いから「経営計画書」を一人で作成して、
社長、幹部、管理者へ発表をしましたが、役割を明確に決めていないこともあり結局、経営計画書
が実行されることはなく、まさに絵に描いた餅で終わった経験があります。

当時の失敗要因を振り返ると経営計画書の精度、実現性はそこそこのレベルでしたが実行するための
組織体制の部分において、全く幹部や社員に対する配慮がなく巻き込むこともなかったので、そんな
経営計画書が実行されることはないと今なら断言できます。

それもそのはずで創業から社長と幹部が二人三脚で会社の規模を拡大して、最初は何もない状態から
社員も増えて何十年も時間をかけて会社を良くしてきた苦労を理解せずに昨日、今日来た若造が横文字を並べて綺麗事を言っても「おいおい、一体お前はこの会社にどんな貢献したのか?偉そうに言うな」というのが幹部の本音だと今なら理解できます。

先代の社長や古参の幹部が大事にしてきたことや社員と時間をかけて築いてきたことは尊重して変えて
良いことと変えない方が良いことを理解して組織を変革することが重要であると失敗した今だから強く感じます。

そのためには、後継者は先代の社長や幹部、社員に本音を言ってもらえるぐらいコミュニケーション
を図っていくことが重要です。

ビジョン、戦略も大事ですが、実行する社員と人間関係が構築されていなければ人は動かないことも
事実で組織感情は複雑で一筋縄ではいきません。

組織を変革する前に先代の社長や幹部社員と話し合ってみてはいかがでしょうか。